Dienstag , 20 Februar 2018

Was zum Teufel ist eine Due Diligence?

Warum sollte ich diesen Artikel lesen: Weil ich hier Hintergründe über die Entscheidungsprozesse von Investoren eines Startups erfahre.
Wie lange brauche ich, ihn zu lesen: etwa 10 min

Die Startupshow „Die Höhle der Löwen“ auf VOX erfreut sich ständig steigender Zuseherzahlen, in jeder Folge kämpfen einige Jungunternehmer vor einer strengen Jury (= Löwen) um frisches Kapital. Diese Woche waren immerhin schon 1,84 Mio Menschen dabei, wie sich abwechselnd Jury und Kandidaten zum Affen machten. Diesen Eindruck drängte sich zumindest den Meisten auf, die während der Show auf Twitter oder Facebook mitgelesen haben. Aber egal, ob Kritiker oder Fan – eine Teilnahme bringt für die Kandidaten in jedem Fall mediale Aufmerksamkeit und jede Menge Traffic auf die Webseite, wie Andreas Graap ziemlich eindrucksvoll zeigte.

Die Entscheidungen pro oder contra einem Investment waren für die meisten Experten hinter der Mattscheibe kaum nachvollziehbar. Ich habe in meiner Karriere schon unzählige Businesspläne im Rahmen einer Due Diligence geprüft und analysiert – versuche nun, die Bewertung einer Geschäftsidee in sechs formale Kriterien zu gießen, die dann jeweils von 1 (sehr schwach) bis 5 (sehr hoch) bewertet werden. Besonders technikaffine Investoren oder leidenschaftliche Zahlenknechte können dann auch noch Gewichtungen pro Kriterium definieren.

Innovation Scouts nutzen eine solche Matrix im Screening eines Projektes, um möglichst rasch einen numerischen Score (also Akkumulierung von Kriterium * Bewertung) zu generieren, der dann mit anderen Projekten verglichen werden kann. Je höher dieser Score ausfällt, desto interessanter das Projekt für den Investor/Analysten. Auch bei Businessplan-Wettbewerben wird so etwas in der Art sehr gerne verwendet. Ich gestatte mir, hier nur leise anzumerken: es schaut zwar objektiv aus, ist aber naturgemäß immer subjektiv aus der Sicht des Analysten. So spiegelt sich speziell in der Einschätzung von Vertrieb und Gesamtmarkt durchaus die Branchenerfahrung des Analysten wieder.

Vielleicht wird mit diesem Rechenschema die eine oder andere Entscheidung der Löwen in der TV-Show etwas logischer, oder zumindest verständlicher. Außerdem darf selbst der geneigte Zuseher niemals vergessen, dass es sich dabei in erster Linie um ein TV-Unterhaltungsformat handelt.

Euro Notes Pile

Einzigartigkeit

Was ist denn die Unique Selling Proposition des Projektes? Ist es wirklich eine nachhaltige Innovation, die vielleicht sogar einen Technologiesprung markiert und sich deutlich von Mitbewerbern abgrenzt?

1 = Verwendete Technologie bietet dem Unternehmen keinen relevanten Vorteil gegenüber der Konkurrenz, leicht nachzubauen.

3 = Solide Technologie. Nicht stark differenzierend, aber gute Basis für die Unternehmensentwicklung.

5 = Proprietäre Spitzentechnologie mit einzigartigen innovativen Merkmalen, die dem Unternehmen hohe Eintrittsbarrieren gegenüber Mitbewerbern und einzigartige Marktposition verschafft.

Glaubwürdigkeit des Businessmodels

Papier ist geduldig, Excel sogar noch viel geduldiger. Womit wird Deckungsbeitrag erwirtschaftet? Sind Umsatzerwartungen, abhängige Kosten und Fixkosten rechnerisch richtig abgebildet und realistisch eingeschätzt? Wurden juristische Rahmenbedingungen ausreichend berücksichtigt?

1 = Unklar definiertes Businessmodel mit keiner erkennbaren Strategie und ohne mutiger Vision.

3 = Konsistentes Geschäftsmodell, das sich als erfolgreich und nachhaltig erweisen könnte. Braucht aber noch Präzisierung und Validierung.

5 = Bewiesene, konsistente und überzeugende Monetarisierung mit hohen Deckungsbeiträgen ( > 50%).

Marketing und Vertrieb

Wie auch viele Kandidaten der TV-Show am eigenen Leib feststellen mussten, ist hier oft eine hinterhältige Falle versteckt. Klopft man zu früh bei Investoren an (vor dem proof-of-concept), wird meist gerade das Vertriebskonzept besonders kritisch in Frage gestellt. Stellt man sich zu spät (nach dem proof-of-market) um frisches Geld an, ist man rasch in der Defensive, warum eigentlich mit dem supertollen Produkt noch keine nennenswerten Umsätze erzielt wurden. Die Umsatzkurven, nach denen genau in sechs Monaten plötzlich der unglaubliche Wachstumsschub kommt, glauben im Jahr 2014 nur mehr sehr Wenige.

1 = Keine relevante Kommerzialisierungsstrategie

3 = Lokale, kurzfristige und schwach strukturierte Go-to-market Strategie. Zwar etablierte Verkaufskanäle und Partnerschaften, aber bisher kaum nachgewiesene Vertriebserfolge.

5 = Nachhaltiges Vertriebskonzept mit Verkaufskanälen und Distributionsstrategie, Sales Management samt Team, Partner für internationale Expansion.

Markt und Mitbewerb

Eine Geschäftsidee hat nur dann einen wirtschaftlichen Wert, wenn sie sich in einem Markt durchsetzt. Manchmal ist aber ein Markt noch nicht reif für ein bestimmtes Produkt, wie schaut es im konkreten Fall damit aus? Gibt es (erfolgreiche) Mitbewerber, wie mächtig sind die? Auch hier verbergen sich für Jungunternehmer argumentative Fallstricke: Bin ich der Erste mit einem klaren First Mover Advantage, taucht so sicher wie das Amen im Gebet die Frage auf „Warum macht denn das noch niemand?“ (Einer der vielen darauf mögliche Antworten: Das hat sich wahrscheinlich der Erfinder vom Klopapier auch gedacht)

1 = (Noch) kein Markt oder schrumpfende Nische mit bereits zahlreichen Konkurrenten.

3 =Relativ großer Markt mit niedrigen Wachstumsraten ODER kleiner Markt mit hohen Wachstumsraten.

5 = Explosionsartiger, hochlukrativer Markt mit keiner oder kleiner Anzahl an Konkurrenten.

Gründer/Managementeam

Der Fisch fängt immer am Kopf zu stinken an 😉 Haben die Gründer die notwendige Expertise und auch das Herzblut, ein Projekt mit ganzer Kraft voran zu treiben? Gerade in rasch wachsenden Teams sind Führungsqualitäten und -fähigkeiten gefragt, sind die auch vorhanden? Wie gut ist die Vernetzung und Reputation in der Branche, um später leichter die richtigen Mitarbeiter zu rekrutieren? Gibt es unersetzbare Einzelkämpfer? Teambildung ist erfahrungsgemäß ein schwieriger Prozess, der viel Zeit, Energie und Einfühlungsvermögen erfordert.

1 = Eigentlich hat niemand im Gründerteam nennenswerte Erfahrung und/oder Ausbildung.

3 = Struktur und gewisse Erfahrung vorhanden, aber inkomplettes Management. Überschaubare Attraktivität für neue Schlüsselmitarbeiter.

5 = Gründerteam, das alle notwendigen Skills abbildet. Das Unternehmen ist schon perfekt strukturiert, um schnelles Wachstum und Druck zu verkraften.

Finanzierung und Ausblick

Eine mangelnde Eigenkapitaldecke hat schon viele junge Unternehmen mit durchaus validen Geschäftsmodellen zum Insolvenzrichter gezwungen. Wie schaut die bisherige Finanzierung aus, können temporäre Schwierigkeiten und notwendige Investitionen liquiditätsmäßig überstanden werden? Wie schaut die Unternehmenswertsteigerung der nächsten Jahre aus? Potentielle Investoren schauen hier besonders gerne auf die Entwicklung der Profitabilitätskennzahlen wie zB EBIT-Marge.

1 = Konto leer, massiver Kapitaldruck, negative Deckungsbeiträge. Kein funktionierendes Controlling vorhanden.

3 =Unternehmen finanziell zwar stabil, aber langfristiges Überleben ohne frische Kapitalzufuhr eher fraglich.

5 = Ausgezeichnete Kapitalstruktur, sehr hohe Eigenkapitalquote. Außergewöhnlich gute Kennzahlen der Bilanz und GuV.

Disclaimer: Ich arbeite zur Zeit unter anderem für CONDA, die österreichische Crowdinvesting Plattform für Unternehmensbeteiligungen und Unternehmensfinanzierung. Meine hier veröffentlichten Thesen spiegeln aber nicht zwangsläufig die Vorgehensweise meines Arbeitgebers wieder.

Thomas Thaler
Thomas Thaler ist ausgebildeter Informatiker, Unternehmensberater und Bilanzexperte - bald auch Rechtsanwalt. Der Touristiker aus Leidenschaft und Überzeugung hält auf Konferenzen und in Seminaren immer wieder Vorträge zum Thema Social Media Marketing. Weiters unterrichtet er seit 2005 eMarketing an der Fachhochschule für Management & IT in Innsbruck/Tirol, seine Spezialthemen sind SEO und Geschäftsmodelloptimierung von Portalen.
Thomas Thaler